Bank BPS w 2009 roku na giełdzie

Kiedy znajomi pytają mnie o najtańsze kredyty gotówkowe czy samochodowe, wśród atrakcyjnych ofert wymieniam produkty Banku BPS. Często spotykam się z reakcją: a co to za bank? Jaką instytucją pan kieruje?
Jesteśmy specyficznym bankiem. Łączymy dwie funkcje. Pierwsza to obsługa banków spółdzielczych, które są naszym strategicznym klientem, a jednocześnie naszym właścicielem. W 88 proc. akcjonariuszem Banku BPS są banki spółdzielcze, z tego 80 proc. są to banki zrzeszone w Banku BPS. W pierwszej kolejności jesteśmy bankiem zrzeszającym, świadczącym usługi dla banków spółdzielczych.

Jakie to usługi?
Banki spółdzielcze rozliczają się za na naszym pośrednictwem, lokują u nas nadwyżki finansowe, udzielamy wspólnie kredytów konsorcjalnych w sytuacji, kiedy bank spółdzielczy nie może ze swoich kapitałów sfinansować klienta. Poprzez dobre kwotowania środków, dobre kursy walut, dobre warunki konsorcjów, dobrą ofertę certyfikatów depozytowych, pomoc w opracowywaniu procedur wzorcowych jako Bank Zrzeszający przejmujemy część ryzyka banków spółdzielczych. W naszym Zrzeszeniu nie ma przymusu współpracy, a jest rynkowa atrakcyjna  oferta, która zachęca nasze banki spółdzielcze do robienia biznesu właśnie z nami. 

A druga noga działalności?
Jesteśmy też bankiem uniwersalnym, działającym na zasadach komercyjnych.

Czy połączenie tych dwóch rodzajów działalności nie przeszkadza?
Udało nam się, jako zarządowi BPS, namówić akcjonariuszy, a więc banki spółdzielcze, do tego, by nie zaniechać działalności komercyjnej. To nie było łatwe. Prezesi banków spółdzielczych w pierwszym odruchu stawiali sprawę jasno: bank zrzeszający ma się zająć wyłącznie obsługą banków spółdzielczych.

Wynika to z idei spółdzielczości, a więc nie nastawiania się na zysk?
Celem spółki akcyjnej jest maksymalizacja zysku. My go, ze względu na swoja specyfikę,  optymalizujemy. Pozostałe banki zrzeszające poszły inną drogą i zaczęły, zgodnie z wolą swoich akcjonariuszy, likwidować placówki operacyjne. Koncentrując się tylko na obsłudze banków spółdzielczych, nie będą miały wystarczających środków, by wspomóc, a więc dopłacać do banków spółdzielczych, bo nie będą miały z czego. Siłą rzeczy, w sytuacji zaniechania działalności komercyjnej, usługi dla banków zrzeszonych muszą być droższe i paradoksalnie w ten sposób osłabiają banki spółdzielcze, a nie je wzmacniają. Nie raz padały zarzuty, że banki zrzeszające dorabiają się kosztem banków spółdzielczych. Dziś jeszcze nie wszyscy przyznają, że to był błąd, choć widać wyraźnie, że banki zrzeszające wracają do rozwoju placówek operacyjnych.

Czy bez prowadzenia działalności komercyjnej, sektor spółdzielczy znalazłby się w złej kondycji?
Bank BPS, zarabiając na działalności komercyjnej, może proponować bankom spółdzielczym bardzo atrakcyjne warunki współpracy, np. niskie koszty przeprowadzanego audytu w bs-ach, bezprowizyjne wydawanie kart płatniczych. Dzięki temu cena naszych usług jest bardziej konkurencyjna. Ale i bez tego banki spółdzielcze dobrze by sobie radziły. Sektor spółdzielczy odnotowuje jedną z najwyższych dynamik, jeśli chodzi o wzrost wyniku finansowego. Powiem więcej, nigdy ten sektor nie miał się tak dobrze: 581 banków spółdzielczych, 51 mld zł suma bilansowa, 4,5 mld zł fundusze własne, 870 mln zł zysku brutto, 17 tys. zatrudnionych, 4,2 tys. placówek operacyjnych. Gdybyśmy zagregowali te wielkości, bylibyśmy trzecią siłą bankową w Polsce. Potencjał sektora jest więc olbrzymi. Niestety nie ma jeszcze mentalnego przyzwolenia prezesów banków spółdzielczych, żeby działać wspólnie, żeby pokazywać się jako sieć.

Dlaczego?
Mam świadomość, że integracja jest procesem, gdzie też ponosimy porażki. W ubiegłym roku próbowaliśmy przeforsować pomysł na funkcjonowanie Banku BPS i zrzeszonych z nim banków spółdzielczych. Chcieliśmy pokazać, że jesteśmy jedną grupą bankową. Oczywiście nie chodzi o przeprowadzenie fuzji poszczególnych podmiotów. Chcieliśmy integrować się biznesowo. Niestety nie spotkało się to z akceptacją naszych prezesów, dlatego zmieniliśmy nieco strategię. Nie chcemy integrować tylko banków zrzeszonych w Banku BPS, ale pokazywać i reklamować banki spółdzielcze jako całość. To jest cel naszej kampanii marketingowej, z którą ruszymy w IV kwartale 2008 roku. Będzie to wspólna kampania trzech zrzeszeń banków spółdzielczych.

Co chcecie osiągnąć poprzez tę kampanię?
Chciałbym, żeby banki spółdzielcze, niezależnie z jakiego zrzeszenia pochodzą, bo to klienta w ogóle nie interesuje, postrzegane było jako grupa biznesowa. W ramach grupy oferowanych byłoby kilka wspólnych produktów. Co do pozostałej oferty, pozostawałaby ona w kompetencjach prezesów poszczególnych banków spółdzielczych. Mam świadomość, że jako prezes banku zrzeszającego jestem odpowiedzialny za przyszłość sektora spółdzielczego. Muszę przygotowywać banki do sytuacji, kiedy na rynku pojawi się prawdziwa konkurencja. Jeżeli ktoś mówi, że dzisiaj mamy konkurencję na rynku usług bankowych, jest w wielkim błędzie. Dzisiaj mamy przypływ, który unosi wszystkie łodzie. Wszystkie banki spółdzielcze dobrze sobie radzą, ale przyjdą gorsze czasy. Teoria cykli koniunkturalnych jednoznacznie przesądza, że po ożywieniu i rozkwicie przychodzi kryzys i depresja. Na polski rynek wchodzą dwa nowe banki.

Czy Alior i Allianz Bank mogą być konkurencją dla banków spółdzielczych?
Muszą się gdzieś sytuować. Będą konkurować nie tylko z dużymi bankami komercyjnymi, ale też szukać miejsca w mniejszych miejscowościach. Ale to nie tylko te nowe podmioty. Z określonym programem idzie Bank BGŻ, lokalnie rozwija się Bank Pocztowy, BZ WBK planuje uruchomić 200 nowych placówek. Zaczniemy się więc gdzieś o siebie potykać. Prawdziwa konkurencja dopiero przed nami.

Jaka jest fundamentalna różnica między bankami spółdzielczymi i komercyjnymi?
Banki spółdzielcze to lokalny charakter i optymalizacja zysku, czyli działamy bezpiecznie i efektywnie, i dzielimy się w jakiejś części wypracowanymi zyskami ze środowiskiem lokalnym. Jesteśmy od tego, by wspierać lokalne społeczne inicjatywy, by być lokalnymi mecenasami kultury i sportu, by wspierać lokalne szkoły. Najprościej bankowość spółdzielczą określiłbym jako kapitalizm z ludzką twarzą. Zysk, ale nie za wszelką cenę.

Banki komercyjne borykają się z problemem braku płynności. Jak jest w bankach spółdzielczych?
Dzisiaj brak środków nie jest dla nas problemem. Trzy zrzeszenia – mówimy tylko o środkach powierzonych przez banki spółdzielcze – oraz Bank BPS (działalność komercyjna) dysponują środkami o wartości około 13 mld zł. To decyduje o płynności całego sektora bankowego, bo tych środków nie ma teraz nikt. Jesteśmy w stanie zabezpieczyć własne potrzeby i potrzeby banków spółdzielczych. Co więcej, banki komercyjne zwracają się do nas z pytaniem o produkt płynnościowy.

Co ogranicza działalność Banku BPS?
Na pewno akcja depozytowa prowadzona świadomie na mniejszą skalę, bo nie chcemy konkurować z bankami spółdzielczymi. Wejście na naturalny rynek po depozyty, a więc do mniejszych miast i miasteczek, oznaczałoby ewidentnie konkurowanie z bankami spółdzielczymi, a tego nam nie wolno robić. Banki spółdzielcze przekazują nam swoje nadwyżki, my z kolei mamy ustalone limity, które możemy przeznaczyć na finansowanie akcji kredytowej i tak robimy. Więcej nie możemy. Gdyby akcja depozytowa była większa, dynamiczniejsza i bardziej agresywna byłaby akcja kredytowa, co pozwoliłby nam rozwijać się znacznie szybciej.

Skoro akcja kredytowa jest ograniczona, nie obawia się pan oferowania kredytów po bardzo konkurencyjnej cenie? Po kredyty Banku BPS powinna ustawić się kolejka. A nie ustawia się.
Nie dbaliśmy wystarczająco o nasz wizerunek jako banku komercyjnego. Nie było przyzwolenia ze strony akcjonariuszy, czyli banków spółdzielczych. Powiedziałem, dajcie nam czas. Dzisiaj wszyscy patrząc na nasze wyniki przyznają mi rację. Pomysł przeforsowałem, ale jako bank komercyjny jesteśmy jeszcze za mało rozpoznawalni.

Do jakich klientów kierujecie ofertę komercyjną?
Nie ma na to prostej odpowiedzi. Rynek jest bardzo dynamiczny. Proszę spojrzeć na inne banki komercyjne, jak one zmieniają swoją strategię – raz dopieszczają małe i średnie firmy, raz klientów indywidualnych. Żeby skupić się na klientach indywidualnych, trzeba mieć narzędzia, np. system scoringowy, ratingowy, co powoli wdrażamy. Co z tego, że w telewizji będę reklamował tanie kredyty Banku BPS, jeśli potencjalnych klientów będę mógł zaprosić tylko do jednego oddziału w Warszawie.

Jak pan chce to zmienić? Jaki jest pomysł na Bank BPS, ten komercyjny? Jak chcecie konkurować z innymi bankami?
Aktualnie mamy 71 oddziałów. Planujemy otwierać pięć oddziałów rocznie, w tym samym czasie remontując i unowocześniając dotychczasową sieć. Może to nie dużo, ale pamiętajmy o tym, że jesteśmy specyficznym bankiem. Chcemy, żeby nasze placówki były wzorcowe, żeby banki spółdzielcze miały z czego brać przykład, co nie znaczy, że nie ma banków spółdzielczych, od których my możemy się uczyć i to robimy.

A lokalizacje nowych placówek?
Zdecydowanie miasta, bo nie chcemy konkurować z bankami spółdzielczymi. W pierwszej kolejności województwa północne, powoli zaczniemy też wchodzić do zachodniej Polski. Tworzymy 7 Regionalnych Centrów Sprzedaży, co pozwoli przesunąć kompetencje kredytowe z centrali do regionów, a dla klientów oznacza szybszą, sprawniejszą obsługę.

W ofercie Banku BPS jest w zasadzie wszystko: oferta dla klientów indywidualnych, przedsiębiorców, rolników, konta, karty, kredyty gotówkowe, samochodowe, hipoteczne, leasing, produkty inwestycyjne.
Nie da się inaczej. Musimy rozwijać się z duchem rynku, pod warunkiem jednak, że nie będziemy zaniedbywać podstawowej działalności, a więc funkcji zrzeszeniowej. To się udaje. Jak pokazuje rzeczywistość, bez problemu możemy łączyć dwa modele biznesowe z bardzo dobrym skutkiem ekonomicznym.

Ile bank zarobił w ubiegłym roku?
Zysk Banku BPS wyniósł 55 mln zł, z tego 34 mln zł pochodziły z działalności komercyjnej. To dodatkowo potwierdza, że warto prowadzić działalność komercyjną. W tym roku po 8 miesiącach BPS SA osiągnął wynik brutto ponad 90 mln zł.

Jaki będzie Bank BPS za trzy lata?
Bardziej rozpoznawalny, z większą liczbą klientów detalicznych. Będzie miał więcej placówek komercyjnych. To też bank z nowymi narzędziami, nowoczesnymi systemami informatycznymi. Mam nadzieję, że dzięki wdrożeniu tych narzędzi uda się stworzyć kilka produktów wspólnych dla wszystkich zrzeszonych banków i będziemy funkcjonowali na rynku jako Grupa Polskich Banków Spółdzielczych.

A zagrożenia?
Oprócz oczywiście konkurencji, istotnym zagrożeniem zarówno dla nas, jak i dla banków spółdzielczych jest brak kapitału. Kultywujemy polski charakter naszych bs-ów, jak i Banku BPS i chcemy go utrzymać za wszelką cenę. Dlatego mamy z tym problem. Gdybyśmy otworzyli się na dopływ kapitału z zewnątrz, ustawiłaby się po nas kolejka banków komercyjnych. Mamy świadomość, że warunkiem dalszego dynamicznego rozwoju będzie skuteczność pozyskania kapitału, a więc możliwość prowadzenia bardziej agresywnej polityki w zakresie zarządzania aktywami.

Jak Bank BPS chce wzmacniać kapitały?
Aktualnie realizujemy program emisji obligacji o wartości 150 mln zł. W przyszłym roku chcemy wrócić do odłożonego pomysłu debiutu na warszawskiej Giełdzie Papierów Wartościowych. Zgodnie z ustawą, inwestor zewnętrzny może wykonywać maksymalnie 24 proc. prawa głosu. Jeżeli nie ma przyzwolenia ze strony banków spółdzielczych na pozyskanie inwestora strategicznego, giełda wydaje się rozsądnym sposobem pozyskania kapitału od indywidualnych inwestorów. Nasz Dom Maklerski czeka na zielone światło ze strony Komisji Nadzoru Finansowego. Mam nadzieję, że spełni się moje marzenie i nasi akcjonariusze pozwolą na to, aby Dom Maklerski Banku BPS wprowadził nasz bank na Giełdę Papierów Wartościowych.